Phương pháp xác định nguồn lực doanh nghiệp qua mô hình VRIO

Mô hình VRIO được sáng tạo bởi Jay Barney giúp doanh nghiệp phân tích nguồn lực và khả năng cạnh tranh của công ty. Cùng Gitiho tìm hiểu về mô hình VRIO thông qua bài viết dưới đây.

Mô hình VRIO là gì? Lý do ra đời của mô hình VRIO
Năm 1984, Birger Wernerfelt đã đưa rõ ra quan điểm dựa trên tài nguyên (RBV) rằng “những yếu tố cơ bản tạo nên điểm khác biệt của một công ty trọng điểm nằm ở việc áp dụng một tổ hợp các tài nguyên hữu hình hoặc vô hình có giá trị theo quyết định của doanh nghiệp.”

Lý thuyết đã trở thành nền tảng của một số mô hình quản trị, ban đầu là VRIN (viết tắt của 4 yếu tố Valuable, Rare, Imitability và Non-substitutable).

Năm 1991, Jay Barney, một giáo sư người Mỹ về quản lý chiến lược đã phát triển mô hình VRIN thành VRIO, cho chúng ta một khuôn khổ đầy đủ.

Sự thay đổi của chữ cái viết tắt cuối cùng đề cập đến yếu tố được gọi là “tổ chức” (Organization), đó là khả năng khai thác tài nguyên hoặc khả năng. Barney nhận ra rằng doanh nghiệp cũng phải sẵn sàng và có thể sử dụng tài nguyên để tận dụng giá trị của nó.

Một nguồn lực đáp ứng từng tiêu chí trong bốn tiêu chí của VRIO có thể mang lại điểm khác biệt cho công ty. Mô hình VRIO với mục đích đánh giá các nguồn tiềm lực của tổ chức về mức độ môi trường vi mô bao gồm các nguồn tiền, nguồn nhân lực, tài nguyên vật chất và tài nguyên phi vật chất như tất cả thông tin thị trường, kiến ​​thức về công nghiệp, và nhiều hơn nữa.

4 thuộc tính trong mô hình VRIO
Phân tích VRIO dựa trên 4 câu hỏi, liệu một nguồn lực có đủ: Giá trị - Quý hiếm - Không thể bắt chước - Được tổ chức để nắm bắt giá trị?

Một nguồn lực có thể đáp ứng cả 4 yếu tố này chắc chắn chính là lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty.

Có giá trị (Valuable)
Yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất là “phải có giá trị”. Theo Barney, các nguồn lực được coi là có giá trị khi chúng cho phép công ty thực hiện chiến lược để khai thác, phát triển hoặc giúp công ty chống lại những mối đe dọa.

Một cách khác để đánh giá xem nguồn lực có giá trị không là xem xét Giá trị hiện tại ròng (Net Present Value – NPV), ở đây có nghĩa rằng chi phí đầu tư vào nguồn lực phải thấp hơn dòng tiền dự kiến trong tương lai được chiết khấu theo thời gian. Bên cạnh đó, nguồn lực cũng có giá trị nếu chúng giúp công ty tăng giá trị cảm nhận của khách hàng (gia tăng sự khác biệt, giảm giá thành của sản phẩm…).

Điều cần nhớ ở đây là phải liên tục xem xét lại giá trị của nguồn lực, bởi sự liên tục thay đổi của các yếu tố ngoại vi hay những yếu tố nội bộ có thể làm nguồn lực trở nên ít có giá trị hơn hoặc vô dụng.

Quý hiếm (Rare)
Thứ hai, nguồn lực này phải hiếm. Các nguồn lực này chỉ có thể được sở hữu bởi một hoặc rất ít công ty sẽ được coi là hiếm. Nếu một nguồn lực có giá trị nhất định được sở hữu bởi số lượng lớn các công ty trong ngành, tất nhiên là mỗi công ty đều có khả năng khai thác nguồn lực theo cùng một cách, từ đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngang bằng. Trong trường hợp một công ty sở hữu một lượng lớn nguồn lực có giá trị và hiếm, thì hiện tại công ty này đang nắm được lợi thế cạnh tranh tạm thời.

Mặc dù tình huống cạnh tranh bình đẳng không phải là một điều mong muốn, các công ty cũng không nên bỏ qua những nguồn lực có giá trị nhưng phổ biến. Bởi đây là điều quan trọng để giúp công ty có thể tồn tại trên thị trường.

Không thể bắt chước (Inimitable)
Mặc dù các nguồn lực quý hiếm có thể giúp các công ty đưa ra những chiến lược phát triển mà các công ty các không thể theo đuổi do thiếu tài nguyên cần thiết, nhưng điều này không đảm bảo cho một lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự “Quý hiếm” của nguồn lực làm cho công ty có lợi thế của người đầu tiên; nhưng các đối thủ cạnh tranh khác cũng có thể sẽ cố gắng bắt chước những nguồn lực này. Do đó, một tiêu chí khác mà nguồn lực cần đáp ứng là chúng phải khó hoặc tốn kém để bắt chước hay thay thế. Theo Barney, nguồn lực không thể bắt chước được tạo ra bởi một trong ba lý do:

Điều kiện lịch sử độc đáo: Các nguồn lực được phát triển do một sự kiện lịch sử đặc biệt có một không hai, hoặc do nguồn gốc phát triển quá lâu dài dẫn đến sự tốn kém khi bắt chước.

Sự mơ hồ của nguyên nhân: Các công ty đối thủ không thể xác định được nguồn lực cụ thể nào là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.

Sự phức tạp của xã hội: Nếu nguồn lực quan trọng nhất của một công ty là sự kết hợp mạnh mẽ của mạng lưới xã hội, quan hệ giữa các cá nhân, văn hóa của công ty và uy tín được xác lập với nhà cung cấp và khách hàng, thì rất khó để các đối thủ xây dựng một nguồn lực giống hệt bởi vì nó phụ thuộc vào quá nhiều yếu tố khác nhau.

Nếu một công ty đang sở hữu một nguồn lực có giá trị, hiếm và không thể bắt chước được bởi ít nhất một trong những lý do nêu trên, công ty này đang có tiềm năng rất lớn để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, còn một tiêu chí cuối cùng cần phải có:

Được tổ chức để nắm bắt giá trị (Organized to Capture Value)
Bản thân các nguồn lực sẽ không tạo ra bất kỳ lợi thế nào nếu công ty không tổ chức khai thác một cách hợp lý các nguồn lực này và nắm bắt giá trị từ chúng. Do đó, các công ty cần có khả năng tạo dựng và điều phối các nguồn lực một cách hiệu quả. Ví dụ về các thành phần tổ chức này bao gồm một cấu trúc báo cáo chính thức của công ty, hệ thống hoạch định chiến lược và ngân sách, hệ thống kiểm soát quản lý và chính sách lương thưởng…

Nếu không có sự tổ chức cần thiết để có được, sử dụng và giám sát các tài nguyên liên quan, ngay cả khi công ty có nguồn lực có giá trị, hiếm và không thể bắt chước thì cũng sẽ không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Cách thực hiện phân tích mô hình VRIO
Xác định các nguồn lực có sẵn cho bạn. Chúng có thể là nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất hoặc phi vật chất.
Nhập từng nguồn lực mà bạn đã xác định được thông qua khung VRIO và phân loại chúng theo mức cạnh tranh ngang bằng, lợi thế cạnh tranh tạm thời, lợi thế cạnh tranh chưa sử dụng và lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Sử dụng mẫu phân tích Creately VRIO, bạn có thể dễ dàng hình dung quy trình này. Nếu muốn, hãy mời những người khác trong nhóm trợ giúp bằng các tính năng cộng tác theo thời gian thực.
Xác định các nguồn lực có thể mang lại lợi ích nhiều hơn và những nguồn lực nào có thể cải thiện lợi thế của mình.
Cố gắng tìm ra cách có thể di chuyển tài nguyên ở cấp thấp hơn lên cấp cao hơn.
Bây giờ bạn đã phân loại các nguồn lực của mình và xác định những nguồn lực có tiềm năng, đã đến lúc lập một kế hoạch chiến lược để tận dụng những lợi thế cạnh tranh chưa được sử dụng.
Theo dõi website Gitiho để cập nhật những kiến thức mới nhất về quản trị doanh nghiệp.