Hiện tại em đang xây dựng BSC, chỉ tiêu KPI cho một...

Chào em, câu hỏi này rất hay nhé. Với BSC/KPI cho doanh nghiệp tư vấn dịch vụ thì thường không nên bắt đầu từ việc nghĩ ra chỉ tiêu ngay, mà nên đi theo đúng logic quản trị:

1. Hiểu chiến lược và mục tiêu lớn của công ty 
   • Công ty đang muốn tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị trường, nâng chất lượng dịch vụ hay tối ưu vận hành. 
   • Ý nghĩa: KPI phải phục vụ mục tiêu lớn, không phải đo cho có. 
2. Xác định các mục tiêu trọng yếu theo từng góc nhìn BSC
   • Thường là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi – phát triển. 
   • Ý nghĩa: Giúp chuyển từ định hướng chung sang các mục tiêu quản trị cụ thể. 
3. Hiểu quy trình tạo ra giá trị của doanh nghiệp
   • Ví dụ từ tìm khách hàng, khảo sát, lập hồ sơ, bàn giao, nghiệm thu, thu tiền… 
   • Ý nghĩa: Muốn ra KPI đúng thì phải hiểu công việc nào đang tạo kết quả, công việc nào đang là điểm nghẽn. 
4. Làm rõ vai trò và đầu ra của từng bộ phận/vị trí
   • Mỗi vị trí phải rõ mình chịu trách nhiệm đầu ra gì. 
   • Ý nghĩa: Nếu chưa rõ đầu ra thì rất dễ xây KPI chồng chéo hoặc đo sai người. 
5. Từ mục tiêu và đầu ra mới chọn KPI 
   • Nên chọn các chỉ số phản ánh kết quả, tiến độ, chất lượng, hiệu quả, tuân thủ. 
   • Ý nghĩa: KPI là công cụ đo mức độ đạt mục tiêu, không phải danh sách việc phải làm. 
6. Quy định rõ cách đo 
   • Công thức tính, nguồn dữ liệu, tần suất đo, ai cập nhật. 
   • Ý nghĩa: KPI chỉ có giá trị khi đo được thật và dùng được thật. 
7. Chạy thử rồi hiệu chỉnh 
   • Vì KPI ban đầu thường chưa thể chuẩn ngay. 
   • Ý nghĩa: Để đảm bảo chỉ tiêu thúc đẩy đúng hành vi và phù hợp thực tế vận hành. 

Làm đúng trình tự này thì bộ KPI sẽ có ý nghĩa hơn nhiều. Còn nếu đi sâu để chọn chỉ tiêu cụ thể cho từng vị trí trong doanh nghiệp thì thường phải khảo sát kỹ mô hình hoạt động thực tế của công ty nhé.

Ngoài ra còn phải phân biệt được các nhóm chỉ số, chứ không phải cái nào cũng là KPI,

E cần phân biêt được các khái niệm và ý nghĩa các thuật ngữ như: KRI, KPI, PI, RI…..

…..

Nói chung làm để chuẩn và thành công thì cần nghiên cứu kỹ cả hiện trạng DN

Thông thường trước khi làm bên cô sẽ khảo sát hiện trạng DN đưa ra báo cáo và biểu đồ phân tích rồi sẽ đưa giải pháp….

Còn cụ thể ngành thì trong giới hạn khóa học nghiệp vụ này cô không tập trung tư vấn được, vì cần rất nhiều thông tin qua khảo sát thực trạng. Và khi thực hiện gói tư vấn bên cô mới triển khai vì mất nhiều công sức, trí tuệ và thời gian cho dự án cụ thể của 1 DN.

Bao giờ bên em cần tư vấn Hoặc các gói mentor, coaching 1-1 theo chuyên đề. thì liên hệ team tư vấn SprinGO: 0969798944 nhé.

Em cảm ơn cô ạ. Vì đặc thù DN quản trị truyền thống, Cán bộ quản lý chủ yếu tập trung làm chuyên môn, nên khi em được yêu cầu xây dựng hệ thống lương, thưởng, KPI cho Công ty, em đã rất phân vân và cũng đặt ra lộ trình rõ ràng từng bước như cô hướng dẫn ở trên, nhưng có lẽ do em chưa có nhiều kinh nghiệm thực chiến nên có vẻ chưa được hiệu quả. Thêm nữa, Lãnh đạo công ty quản trị với cấp độ level 1: áp đặt và cảm xúc cá nhân. Thực sự để có thể tồn tại ở mô hình DN với phong cách này em đành phải hướng theo cách làm của lãnh đạo. Nhưng vẫn phải có nguyên tắc chung và bảo vệ ý kiến của mình.

Em cảm ơn cô và mong được cô hướng dẫn nhiều hơn ạ.

Hi em,

Cần chuyển đổi vị thế và tâm thế của mình em ạ

1) Cốt lõi khác nhau ở đâu?
A. Người làm thuê thường được giao việc để thực hiện

Họ thường:

Làm tốt trong phạm vi chức năng được giao
Tập trung vào hoàn thành đầu việc
Vận hành theo quy trình, mệnh lệnh, mục tiêu sẵn có
Quan tâm nhiều đến câu hỏi: “Tôi phải làm gì?”
B. Nhà tư vấn/đối tác đi từ bài toán kinh doanh và hệ thống

Họ thường:

Không chỉ làm việc được giao mà phải đặt lại bài toán
Nhìn vấn đề ở cấp nguyên nhân gốc, tính hệ thống, tác động liên phòng ban
Không chỉ hỏi “làm gì” mà hỏi thêm:
Vì sao cần làm việc này?
Nếu làm thì giải quyết đúng gốc chưa?
Tác động tới hệ thống vận hành ra sao?
Ai sẽ chịu ảnh hưởng, ai phải phối hợp, ai có thể phản kháng?
Quan tâm đến câu hỏi: “Giải pháp nào giúp tổ chức vận hành tốt hơn, bền hơn?”

==========

Em đang chạm đúng vào một điểm rất quan trọng của người làm nghề.
Khác biệt giữa “làm thuê” và “nhà tư vấn/đối tác” không nằm ở chỗ ai trả lương cho mình, mà nằm ở cách mình nhìn và giải bài toán.

Người làm thuê thường được giao việc để thực hiện tốt phần việc của mình. Còn người làm tư vấn/đối tác phải nhìn rộng hơn: vì sao doanh nghiệp cần việc đó, vấn đề gốc ở đâu, hệ thống hiện tại có đủ điều kiện để triển khai chưa, và giải pháp nào phù hợp với bối cảnh thực tế.

Ví dụ như KPI, lương thưởng hay cơ chế quản trị không phải chỉ là làm biểu mẫu hay công cụ. Muốn làm đúng thì phải nhìn đến chiến lược, cơ cấu tổ chức, phân vai, quy trình, năng lực quản lý và cả văn hóa doanh nghiệp. Nếu nền chưa có mà chỉ làm công cụ thì rất dễ thành hình thức.

Vì vậy, để đi từ vai trò thực thi sang vai trò tư vấn, em cần mở rộng không chỉ kiến thức nhân sự mà cả kiến thức về tổ chức, kinh doanh, tài chính căn bản, quản trị vận hành và quản trị thay đổi. Đồng thời phải rèn năng lực phân tích, đặt câu hỏi, tư duy phản biện và trình bày luận điểm có căn cứ.

Quan trọng nhất, làm đối tác không có nghĩa là chống lại lãnh đạo, mà là đồng hành với lãnh đạo bằng góc nhìn chuyên môn đúng đắn, khách quan và có trách nhiệm. Đó là quá trình trưởng thành nghề nghiệp, không phải chuyện một sớm một chiều.

Nói về vấn đề này để thay đổi tư duy của người làm nghề cần nói rất sâu… ở đây chúng ta chỉ tạm trao đổi như vậy. Nếu em cần phát triển sự nghiệp thì tham gia khóa Coach 1-1 sẽ được đồng hành và kèm cặp chi tiết, đảm bảo trở thành 1 chiến binh trong nghề nhé! :))